El riesgo de ser el favorito: por qué la concentración turística es una trampa

Durante años, el éxito se medía por el número de turistas extranjeros. Cuantos más llegaban, más fuerte parecía el destino. La pandemia dejó en claro que esa ecuación estaba incompleta: no basta con recibir muchos visitantes internacionales, sino que depender de ellos hasta convertir cualquier problema externo en una amenaza para hoteles, aerolíneas, restaurantes, comercios y empleo. Superada esa crisis, la pregunta sigue vigente: los turistas volvieron, pero también los riesgos. La economía alemana, el comportamiento del consumidor británico, la evolución de las monedas, el precio de los vuelos, las guerras, las decisiones de las aerolíneas o la aparición de nuevos competidores pueden cambiar rápido el mapa turístico.

La concentración turística tiene lógica económica. Los destinos desarrollan durante décadas relaciones intensas con mercados específicos: vuelos directos, turoperadores, cadenas hoteleras adaptadas, campañas promocionales, conocimiento de idiomas y hasta oferta gastronómica disñada para esos visitantes. Todo ese ecosistema reduce costes y facilita que el flujo siga creciendo. España da ejemplos claros: Reino Unido, Alemania y Francia han sido históricamente claves en su turismo. Dentro del terriotorio, la concentración puede ser aún mayor en islas y costas, donde uno o dos mercados sostienen gran parte de la actividad. Mientras esos países mantengan crecieniento económic, conectividad aérea y ganas de viajar, el modelo funciona. El problema aparece cuando algo cambia.

Cuando un país decide las vacaciones de otro

Una pérdida de poder adquisitivo puede reducirel número de viajes o acortarlos. Una depreciación moneteria encarece el destino. Una aerolínea puede eliminar rutas. Una crisis política altera la confianza del consumidor. Una generación nueva puede preferir otro lugar. El destino descubre entonces que parte de su economía depende de decisiones tomadas a miles de kilómetros, sobre las que apenas tiene control. Y la demanda turística cambia mucho más rápido que la oferta: un hotel, un aeropuerto o una infraestructura necesita años para transformarse, mientras un viajero puede modificcar su comportamien en semanas. Un turista británico puede sustituir España por Turquía, Grecia, Croacia o un destino de larga distancia simplemente comparando precios y conexiones. El establecimien hotelero construido para recibirlo no se puede trasladar. Tampoco los restaurantes, apartamentos, comercios y servicios que dependen de ese flujo.

El precio puede cambiar el mapa turístico

La competencia internacional se está convirtiendo también en una batalla por el poder adquisitivo. El precio de una habitación no significa lo mismo para un turista británico, estadounidense, alemán o asiático. Tipos de cambio, inflación y evolución salarial pueden modificar la competitividad de un destino sin que este cambie nada. Esto importa especial mente cuando alojamien, restauración y servicios suben rápido. Un destino puede segir batiendo récords de gasto turístico y, al mismo tiempo, empezar a perder competitividad para segmentos de renta media. El riesgo es interpretar el aumento de ingresos como garantía permanente de fortaleza. Si el modelo se deslaza hacia un visitante de mayor gasto, mejora la rentabilidad, pero reduciel tamaño del mercado potenial. Y si muchos destinos persiguen simultáneamente al mismo turista de alto poder adquisitivo, la competencia se intensifica. La diversificación no consiste en buscar más turistas, sino en evitar que una perturbación económica en dos o tres país es pueda afectar desproporcionadamente al conjunto del destino.

Las aerolíneas tienen parte de la llave

La dependencia no se limita al paí de origen. Existe también una concentración en la conectividad. Para destinos insulares y periféricos, unas pocas compañías aéreas determinan gran parte de su accesibilidad internacional. La expasión de las aerolíneas de bajo coste permitió multiplicar conexiones y transformar destinos europeos. Pero también otorgó a las compañías una enorme capacidad para redistribuir capacidad entre aeropuertos. Un avión puede cambiar de ruta mucho más fácilmente que un destino puede sustituir decenas de miles de plazas aéreas perdidas. La conectividad se convierte así en una polítique estratégica. No basta con promocionar un destino en India, Estados Unidos o Asia si llegar exige conexiones complicadas.

¿Qué tiene que ver esto con Chile? Los mismos riesgos aplican. Chile recibe visitantes principal mente de Argentina, Brasil, Estados Unidos y Europa. Si la economía de esos países se debilita, si las monedas se deprecia ron, si las aerolíneas reducen rutas o si las preferencias cambian, los destinos chilenos –desde San Pedro de Atacama hasta Torres del Paine– pueden sentirlo fuerte. La pandemía lo demostró brutal mente. La diversificación de mercados emisores y de conectividad no es un lujo, es una necesidad para que el turismo chileno no dependa de lo que decidan a miles de kilómetros.

Con información de Nexotur